Reputation messen und steuern

Medienresonanzanalyse liefert längst nicht mehr nur Daten zur Erfolgsmessung der Pressearbeit eines Unternehmens. Sie trägt mit der systematischen Auswertung des Medienechos auch maßgeblich zur Reputationsmessung und –steuerung bei. Aber was ist eigentlich Reputation? Wie verhält sie sich zum Image eines Unternehmens und was sind Unterstützungspotenziale? Und vor allem: Wie misst man Reputation?

Zunächst ist festzuhalten, dass die Begriffe „Image“ und „Reputation“ nicht strikt voneinander zu trennen sind. Die Reputation eines Unternehmens setzt sich aus dem Image, also den Vorstellungen, die über ein Unternehmen bei den relevanten Stakeholdern und in der breiten Öffentlichkeit geteilt werden und den Unterstützungspotenzialen, welche die Stakeholder dem Unternehmen entgegenbringen, zusammen. Die Reputation hat sich zu einer der wichtigsten Kennzahlen im Kommunikationsmanagement entwickelt. Das liegt vor allem daran, dass sich Produkte und Leistungen immer mehr ähneln. Die Reputation eines Unternehmens entscheidet also darüber, ob ein Produkt, also eine Marke, von den Kunden gekauft wird, oder nicht. Daher sollte die Reputation nicht nur messbar, sondern insbesondere auch steuerbar sein, um so die Wahrnehmung des Unternehmens bei den Stakeholdern und den Unternehmenserfolg insgesamt langfristig beeinflussen zu können. Umso größer die Reputation, desto größer die Unterstützungspotenziale bei den Kunden und Stakeholdern sowie die Akzeptanz des Unternehmens in der Gesellschaft. Gerade in Krisenzeiten kann eine positive Reputation hilfreich sein, um das langfristige Image eines Unternehmens nicht nachhaltig zu beschädigen (vgl. Liehr, Peters, Zerfaß, 2009).

Reputationsmessungen tragen genau dazu bei. Sie machen die Vorstellungen und Unterstützungspotenziale gegenüber einem Unternehmen fassbar. Dies kann auf unterschiedliche methodische Art und Weise erfolgen: es können Stakeholderbefragungen wie auch Medienresonanzanalysen angewendet werden. Die Analysen können ebenso in klassischen Massenmedien wie auch in sozialen Netzwerken durchgeführt werden. Ziel soll es dabei immer sein langfristige oder variable, starke oder schwache Potenziale bei den Stakeholdern herauszufinden. Im Rahmen der Reputationsmessung können zudem Benchmarkstudien mit relevanten Wettbewerbern durchgeführt werden. Mittlerweile liegen einige Ansätze zur Reputationsmessung vor, die sich in ihren Ansätzen allerdings stark unterscheiden und eine Vergleichbarkeit erschweren. Hier kann auf die Zusammenfassung von Liehr, Peters und Zerfaß verwiesen werden, die einen guten Überblick über die wichtigsten Ansätze bietet. Im Folgenden sollen die drei  wichtigsten und bekanntesten Ansätze kurz dargestellt werden – der Global RepTrak von Fombrun, der Media Reputation Index von Eisenegger/Imhof und das Reputationsmodell von Schwaiger.

Global RepTrak (Fombrun)

Fombrun definiert Reputation wie folgt: „overall estimation of a firm by its stakeholders, which is expressed by the net affective reactions of customers, investors, employees, and the general public”. Unter “net affective reactions” versteht er demnach die Gesamteinschätzung eines Unternehmens, also Bewunderung, Vertrauen usw. Der RepTrak besteht aus 23 Indikatoren, die zu sieben Dimensionen zusammengefasst werden: Products & Services, Innovation, Workplace, Governance, Citizenship, Leadership und Performance. Ein Unternehmen wird von der breiten Öffentlichkeit anhand dieser sieben Dimensionen eingeschätzt, das Ergebnis ist ein Indexwert zwischen 0 und 100. So kann die Reputation mehrerer Unternehmen in verschiedenen Ländern miteinander verglichen werden. Neben dieser Stakeholderbefragung kann eine Medienresonanzanalyse mit dem MediaRepTrak durchgeführt werden. Hier werden die sieben Dimensionen zur Berichterstattung in Beziehung gesetzt. So kann analysiert werden wie und in welchen Umfang die Unternehmensreputation durch die berichterstattenden Medien beeinflusst wird. Dieses Konzept berücksichtigt die breite Öffentlichkeit als größte und am einfachsten zu erreichende Stakeholdergruppe, andere spezielle Gruppen kommen nicht zu Wort. Zudem gelten die Dimensionen für alle Branchen und alle Länder gleich, es werden keine spezifischen Unterschiede in die Bewertung einbezogen. Ein Vorteil des Ansatzes ist allerdings, dass so internationale Benchmarks-Studien durchgeführt werden können (vgl. Liehr, Peters, Zerfaß, 2009).

Reputationsmodell nach Schwaiger

Schwaiger hat das oben beschriebene Modell weiterentwickelt und geht davon aus, dass zwei Komponenten die Unternehmensreputation beeinflussen: (1) die kognitive Komponente, die das subjektive Wissen und die rationale Bewertung eines Unternehmens umfasst und mit dem Begriff Kompetenz überschrieben werden kann. (2) die affektive Komponente, die eher emotionale Aspekte berücksichtigt und die Einschätzung eines Unternehmens ausdrückt, zu dieser passt der Begriff Sympathie. Beiden Komponenten werden je drei Indikatoren zugeordnet, anhand derer eine Gesamteinschätzung großer Unternehmen möglich ist. Ein erweitertes Reputationsmodell ermöglicht zudem weitere Faktoren wie Qualität, Leistung, Verantwortung oder auch Außenkriterien wie Kundenbindung und Commitment einzubeziehen. Neben der breiten Öffentlichkeit kann die Analyse auch für weitere Gruppen durchgeführt werden. (vgl. Liehr, Peters, Zerfaß, 2009).

Media Reputation Index (Eisenegger/Imhof)

Der Medie Reputation Index stellt eine ausdifferenzierte Medienresonanzanalyse dar. Relevante Stakeholdergruppen werden hier nicht einbezogen, da Eisenegger und Imhof davon ausgehen, dass die Unternehmensreputation maßgeblich durch die Medien bestimmt wird. Dieser Ansatz versteht Reputation als dreidimensionales Konstrukt, das sich aus funktionaler, sozialer und expressiver Reputation zusammensetzt. Die funktionale Reputation berücksichtigt, ob Akteure, also Manager oder Unternehmen, bestimmte Ziele, wie etwa Gewinne oder die Steigerung von Börsenkursen, erfolgreich erreicht haben. Die soziale Reputation bezieht sich auf die Einhaltung gesellschaftlicher Normen, also Legitimität und Integrität. Die emotionale Attraktivität eines Unternehmens wird in der expressiven Reputation ausgedrückt. Die Analyse selbst erfasst,  ob das Unternehmen in einem Beitrag positiv oder negativ, kontrovers oder neutral dargestellt wurde. Dabei wird explizit der gesamte Beitrag und nicht nur einzelne Aussagen bewertet, da davon auszugehen ist, dass sich der Bewertungseindruck erst über den gesamten Beitrag hinweg entwickelt. Anhand der Bewertungsvariablen kann dann ein Indexwert berechnet werden, der eine Aussage über die Reputation verschiedener Organisationen trifft. Eine Besonderheit des Index ist, dass er für Reputationsobjekte aller Art und nicht nur ökonomische Objekte anwendbar ist. Eisenegger  und Imhof haben die Berichterstattung über Schweizer Großkonzerne in den Jahren 2005 und 2006 mit dem Media Reputation Index analysiert und unter anderem herausgefunden, dass positive expressive Reputation für Großkonzerne vor allem in der funktionalen Reputation zu erreichen ist. Eine negative expressive Reputation ist meist in der sozialen Reputation begründet. Zudem konnten unter anderem Innovativität und Faszinationskraft der Produkte als zentrale Treiber für eine positive Reputation identifiziert werden (vgl. Eisenegger & Imhof, 2007).

Liehr, Peters und Zerfaß nennen in Ihrem Dossier zur Reputationsmessung Fallbeispiele, die die Anwendung verschiedener Konzepte verdeutlichen. Beispielsweise eine Studie zur Reputationsmessung bei Sparkassen, die mittels des Reputation Quotient (RQ) durchgeführt wurde. Die Ergebnisse zeigen, dass die Kundenbindung ganz klar mit der Reputationseinschätzung der Sparkassen zusammenhängt. 43 Prozent der Kunden mit guter oder sehr guter Reputationseinschätzung gaben sogar an das Geldinstitut auch dann nicht zu wechseln, wenn es nicht die günstigsten Konditionen anbieten würde. Dieses Beispiel zeigt, dass die Unternehmensreputation einen entscheidenden Einfluss auf die Wertschöpfung hat und die Kundenbindung langfristig beeinflussen kann (vgl. Liehr, Peters & Zerfaß, 2009).

Für viele, besonders kleine Unternehmen, ist es oft nicht möglich eine umfassende Reputationsmessung mit einer aufwendigen  Stakeholderbefragung und Medienresonanzanalyse durchzuführen. Eine methodisch gut geplante und ausgeführte Medienresonanzanalyse kann jedoch – wie oben gezeigt – auch allein einen bedeutenden Mehrwert haben und dabei helfen Potenziale und Gefahren in der Unternehmenskommunikation aufzudecken. Kathrin Womser

Quellen

  • Eisenegger, M. &  Imhof, K.(2007). Das Wahre, das Gute und das Schöne: Reputations-Management in der Mediengesellschaft. fög discussion paper 2007-0001. fög Forschungsbereich Öffentlichkeit und Gesellschaft.
  • Liehr, K. / Peters, P. / Zerfaß, A. (2009). Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren. (communicationcontrolling.de Dossier Nr. 1). Berlin / Leipzig: DPRG / Universität Leipzig.

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